FORMAZIONE

La stagione manageriale dei RUP

Il project management nel settore delle costruzioni e le nuove figure professionali a sostegno della leadership.

Luigi Gaggeri

24 AGOSTO 2020
rup, cantiere, lavoro, formazione, manager, pm e edilizia

Da tempo il mercato denuncia la scarsa produttività e sottolinea la carenza di efficienza e di non efficacia del nostro sistema relativo alle opere pubbliche. Non solo carenza di giovani e di esperte risorse, e quindi di investimenti, ma anche una strutturale debolezza gestionale a diversi livelli sin dall’impostazione dell’appalto, così come delle sue successive fasi realizzative, inclusa la gestione delle eventuali pendenze. Per non parlare poi, della successiva fase manutentiva priva di solidi riferimenti.

A ciò si aggiungono ritardi rilevanti sul fronte delle competenze specialistiche interne alle amministrazioni pubbliche, che si accompagnano a una resistenza radicata nei confronti di una nuova cultura manageriale, oggi essenziale per adeguare i processi alle esigenze in ordine di tempi e costi. Solo con un approccio di questo tipo, inoltre, si è in grado di individuare e prevedere i rischi sin dalla fase di offerta, per proseguire poi con un’adeguata metodologia gestionale di Project Management, Project Control e digitalizzazione dell’intero processo costruttivo. Questa resistenza si accompagna a un deficit digitale che non può che aggravare ulteriormente la situazione.

Eppure sin dal 2004, la Sezione Consultiva del Consiglio di Stato così scriveva: “…il Responsabile del Procedimento si presenta come il centro unitario di imputazione delle funzioni di scelta, controllo e vigilanza, essendo stati attribuiti al medesimo i compiti di un vero e proprio “Project Manager”, nell’esempio di un modello organizzativo molto diffuso all’estero…”. Parlare ancora una volta di tutto ciò, può dare l’impressione di portare vasi a Samo, ma invece ritengo che valga la pena comunque mettere a fuoco le problematiche relative alle Pubbliche Amministrazioni.

Secondo la Banca d’Italia, le Pubbliche Amministrazioni nel nostro Paese sono circa 34.000[1]; se anche si pervenisse rapidamente a Stazioni Appaltanti qualificate e/o accentrate, nonostante i numerosi ostacoli in materia[2], con tutta probabilità ci si potrebbe attestare attorno ad un numero di circa 8.000 Committenze Pubbliche[3]. Ipotizzando una media di 5/6 RUP per ogni Stazione Appaltante qualificata – numero per difetto davvero esiguo– si avrebbe un numero complessivo di RUP valutabile attorno ai 40.000/50.000. Quanto tempo occorrerà affinché questi RUP possano apprendere le metodologie dei Project Manager? Secondo una proiezione ottimistica, almeno 4/5 anni.

Il mercato chiaramente auspica tempi più rapidi, anche la Linea Guida ANAC n. 3 del 11 ottobre 2017, in proposito traccia una soluzione transitoria quando così si esprime: “il RUP dovrà possedere, oltre ai requisiti di cui …omissis…, adeguata competenza quale Project Manager, acquisita anche attraverso la frequenza, con profitto, di corsi di formazione in materia di Project Management”.

Purtroppo, parlare di RUP, di cosa egli debba apprendere ed attuare in termini di attività manageriali ed in particolare di Project Management, come e da chi possa essere assistito e supportato e con quali modalità, se ne parla sin dal DPR 554 del 1999, dove nell’allegato H è indicata fra le attività professionali a beneficio della Stazione Appaltante, accanto alla progettazione in tutte le sue fasi e alle discipline relative alla Direzione dei Lavori ed al collaudo, appare anche l’attività di Project Management (PM). Successivamente il DPR 207/2010, nell’allegato O ha confermato e sottolineato l’importanza dell’attività di Project Management, da potersi assegnare da parte della Stazione Appaltante, a collaboratori esterni, quali supporto al RUP.

Il D.Lgs 50/2016 infine, assevera definitivamente all’art. 31, commi 9 e 11, l’attività di supporto al RUP allargata, di fatto, con il comma 9 non più ad una singola persona ma ad una struttura stabile costituita un team composito di specialisti nelle varie discipline.

La ragione di tale necessario supporto sta nel fatto che le metodologie di Project Management sono state da sempre, in Italia, ad appannaggio delle Società di ingegneria e delle imprese ed in particolare di quelle che, attraverso appalti internazionali, sono venute a contatto con il mondo anglosassone e americano. Le stesse metodologie sono poi presenti nel resto dell’Europa, nei Paesi arabi, africani e asiatici. In proposito dunque non è fuori luogo affermare che i RUP sono stati svantaggiati in quanto non hanno certamente potuto fruire di questi contatti internazionali. Di contro è incontestabile che nel diritto amministrativo, particolarmente in quello attinente ad aspetti che si riflettono sull’attività tecnica della Pubblica Amministrazione (PA), i RUP abbiano sempre avuto, mediamente, un’eccellente preparazione, soprattutto ove confrontata con molti ingegneri e architetti liberi professionisti o appartenenti a società di ingegneria o imprese.

L’intento del legislatore nell’attività di supporto al RUP vede dunque un possibile obiettivo di “comakership”, di stampo anglosassone. Il che vuol dire il favorire il “fare squadra insieme” tra funzionari pubblici e professionisti del comparto privato con specifiche esperienze di PM.

Ma quali sono le ragioni per cui le metodologie e tecniche di PM sono divenute così necessarie? Certamente occorre rilevare che[4]:

  • “il tempo intercorrente tra l’inizio di un progetto e il suo completamento tende ad allungarsi (salvo alcune eccezioni);
  • i capitali impiegati in un progetto prima che il suo risultato finale vanga utilizzato tendono a crescere;
  • man mano che aumenta la tecnologia, l’impegno di tempo e denaro tende a diventare sempre più rigido;
  • la tecnologia richiede personale sempre più specializzato;
  • l’organizzazione è la contropartita inevitabile della specializzazione;
  • un investimento maggiore di tempo e di capitali, la rigidità dell’impegno, la necessità di grandi organizzazioni altamente specializzate, quali quelle di un ospedale o di un “intelligent building”, e, quindi in situazioni di tecnologia avanzata, esigono un controllo e una pianificazione del progetto più efficienti.”

Nel campo poi delle imprese, delle società di ingegneria e dei professionisti quali concorrenti in appalti da aggiudicarsi con il criterio dell’offerta economicamente più vantaggiosa, non si può negare che l’offerta tecnica sia di fatto prevalentemente costituita da una relazione metodologica che debba illustrare chi fa che cosa, quando, con quale organico, con quali metodologie, in quanto tempo, con quale flusso di denaro, con quali strumenti di digitalizzazione. Il che significa che siamo di fronte ad una vera e propria relazione di Project Management costituita da un impegno metodologico per lo svolgimento dell’appalto da gestire al meglio al fine di una possibile aggiudicazione.

Attesa dunque la necessità per i RUP dell’apprendimento di metodologie di Project Management, affinché la Pubblica Amministrazione e i Project Manager delle imprese, delle Società di ingegneria, nonché degli Studi Professionali, possano lavorare assieme, in un concetto di “comakership”, si rende ovviamente necessaria l’esistenza di un know how comune, almeno di base. E’ pertanto opportuno che i professionisti, le Società di ingegneria e le imprese approfondiscano la conoscenza del diritto amministrativo, mentre i colleghi della PA, ingegneri, architetti, geometri, dovranno, ove carenti nelle metodologie di Project Management e di digitalizzazione, implementare tali discipline, anche grazie all’affiancamento di un adeguato supporto (D. Lgs 50/16, art. 31, commi 9 e 11).

Oggi tutti convengono che una figura di RUP prossimo a quella del Project Manager è decisamente necessaria, in quanto propedeutica ad attività correlate a metodologie digitali di Project Control per un corretto avanzamento del cantiere e di modellazione digitale del progetto. E ritengo altresì che l’affiancamento al RUP sin dalle prime fasi d’appalto con metodologie di Project Management, Project Control e Building Information Modelling, ad opera di esperti di tali attività per lo specifico campo delle costruzioni, costituisca l’approccio migliore per il RUP, al fine dell’apprendimento di attività che proprio per costante e progressiva assimilazione possano agevolare la maturazione del RUP nelle succitate discipline.

 

 

[1] Luigi Donato, Quaderni di Ricerca Giuridica della Consulenza Legale n° 80. La riforma delle stazioni appaltanti. Ricerca della qualità e disciplina europea, Banca d’Italia, febbraio 2016.

[2] Giurdanella & Partners, Studio Legale articolo web 12 settembre 2018: “Soggetti aggregatori negli appalti pubblici”

[3] Alessandro Arona, Cantone, da Edilizia e Territorio, Qualificazione stazioni appaltanti riforma chiave, articolo web 18 giugno 2018: “Con il Dpcm si ridurrebbe del 75-80%”

[4] L’elenco è un adattamento da J.K. Galbraith,The New Industrial State, New York, The New American Library, 1968, pp.25-28 e da Russell D. Archibald, Project Management, Franco Angeli, 1995, p. 48

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