INNOVAZIONE

Il futuro che ci spetta

Industria, nuove competenze e qualità del territorio

Paolo Gubitta

20 DICEMBRE 2019
lavoro, politica, economia, sociale, sviluppo, innovazione e occupazione

Da sempre, il futuro che ci spetta è intimamente legato al capitale umano che abita un territorio o che quel territorio riesce ad attrarre, trattenere e motivare.

È successo a Detroit con la rivoluzione del taylorismo-fordismo del primo Novecento. Quel modello di produzione e di organizzazione del lavoro ha avuto successo non solo per la sua intrinseca superiorità rispetto ai modelli adottati fino a quel momento, ma anche perché l’estrema parcellizzazione del lavoro, la creazione di job molto semplici (ancorchè alienanti), la misurabilità della prestazione individuale e l’introduzione del cottimo hanno creato le condizioni ideali per portare in fabbrica decine di migliaia di persone poco o per nulla qualificate (dai cow-boy ai boscaioli delle aree attorno a Detroit), di metterle immediatamente al lavoro sulle catene di montaggio in tempi rapidissimi e con bassi costi di addestramento (quasi plug&play), di motivarle con meccanismi retributivi incentivanti che davano livelli salariali molto competitivi e che, tra l’altro, alimentavano i consumi. Ancora oggi, chi va al Greenfield Village di Dearborn (Detroit) ed entra nel “Henry Ford’s Model T District” può rivivere quel periodo.

È successo a Torino, a Genova e a Milano, con le grandi fabbriche della produzione industriale di massa, che sono potute decollare perché i territori in cui erano localizzate riuscivano ad attrarre e trattenere decine di migliaia di persone da tutte le regioni del Paese, offrendo loro un posto di lavoro (che in altre parti non c’era) e condizioni di lavoro dignitose.

È successo anche in altre parti d’Italia (da Taranto a Fabriano, da Bologna a Pordenone), ma nella variante dei metalmezzadri capace di coniugare le necessità della produzione industriale con le consuetudini e le esigenze delle popolazioni locali.

Quindi? Dovremmo dire formidabili quegli anni? Non è questo il punto. Il punto è che in tutti gli esempi citati siamo di fronte a progetti di sviluppo economico e industriale che, in modo più o meno consapevole, sono riusciti a valorizzare il capitale umano disponibile o a creare le condizioni per attrarre, trattenere e motivare quello mancante.

Oggi, invece, i dati del rapporto BES (Benessere Equo e Sostenibile) ci dicono che in Italia gli unici territori capaci di attrarre capitale umano qualificato (persone laureate di età compresa tra 25-39 anni) sono la Lombardia e l’Emilia Romagna. I report Banca d’Italia sulle economie regionali, inoltre, ci dicono che in queste due Regioni ci sono anche i livelli più alti di reddito procapite, che è una buona proxy della capacità di trattenere e motivare le persone.

Tutti gli altri territori devono necessariamente mettersi a correre e, nel frattempo, le imprese localizzate al loro interno dovranno trovare soluzioni efficaci sul fronte del capitale umano.

 

Le criticità per le imprese

Se analizziamo le problematiche, la prima è legata alla ibridazione del lavoro e, stante la difficoltà sia a frenare l’emorragia di capitale umano sia ad attrarne da fuori, alla formazione di chi oggi già lavora in queste imprese.

Il lavoro ibrido combina e integra le competenze tecniche, gestionali, professionali o relazionali con le competenze informatiche e digitali, le conoscenze per comunicare attraverso i social network, le abilità per interagire con altre persone attraverso la mediazione o l’uso di tecnologie digitali. Così concepito, il lavoro ibrido non riguarda solo le attività di nuova concezione, che non potevano esistere prima della capillare diffusione della digitalizzazione, ma anche quelle tradizionali, che non cambiano nome ma modificano il loro contenuto, per adattarsi alle nuove modalità di produzione del valore.

È questo il punto più critico, perché l’elevato ritmo delle innovazioni tecnologiche e organizzative impone di acquisire velocemente e in modo ricorrente nuove abilità (sociali, tecnologiche, tecniche o professionali). La formazione ricorrente di chi già lavora reclama soluzioni originali, che non possono essere i tradizionali percorsi d’aula, ma un modo diverso che possiamo definire modello Lego: da un lato, sessioni formative centrate su competenze e abilità specifiche, che il lavoratore acquisisce in fretta e che poi, come con i mattoncini Lego, aggiunge alla sua professionalità per adattarla quanto basta alle nuove esigenze; dall’altro, metodi didattici partecipati, dove si impara sperimentando, interagendo e osservando gli altri e simulando decisioni, e non solo seguendo una lezione, prendendo appunti e risolvendo casi.

Il tipo di formazione che i lavori ibridi reclamano è un approccio plug&play, coerente con i tempi compressi dei cambiamenti, che scaricano sui lavoratori tanto la fatica ricorrente di imparare (dato l’elevato ritmo delle innovazioni tecnologiche e organizzative) e di disimparare (perché spesso tali cambiamenti rendono obsolete le pratiche lavorative consolidate), quanto lo stress di doverla fare in tempi molto rapidi, data la velocità con cui le novità vengono incorporate nei processi economici. Le posizioni operaie specializzate devono acquisire subito le competenze di soglia richieste dalla Fabbrica 4.0, per non rischiare di essere impiegate nelle attività svolte in modo tradizionale e destinate alla progressiva contrazione, e lo stesso fenomeno si verifica in molti altri settori.

 

Il futuro dello sviluppo imprenditoriale passa dalle politiche di employer branding

La seconda criticità è legata allo sviluppo di politiche di employer branding: se le policy pubbliche non riescono a rendere attrattivo un territorio, le imprese possono provare a rendere attrattive se stesse.

Per introdurre questo tema, vien bene portare tre esempi: Denise, 23 anni, da luglio 2019 è nella funzione risorse umane di una storica azienda manifatturiera veronese del Made in Italy, da qualche anno nell’orbita di un fondo internazionale; Chiara, 24 anni, da inizio settembre 2019 lavora nell’area finanza degli uffici milanesi di una Big Tech globale; Fatim, 24 anni, si è trasferita a Barcellona all’inizio di ottobre 2019 ed entrerà nel team controllo di gestione della filiale spagnola di una multinazionale di servizi per l’internazionalizzazione e la trasformazione digitale.

Tutte parlano un ottimo inglese e conoscono almeno un’altra lingua, tutte hanno maturato almeno un’esperienza professionale durante l’Università e tutte hanno un curriculum ricco di interessi variegati, di attività di volontariato e di studio in Italia o all’estero. Tutte dovranno chiedere un giorno di permesso a fine ottobre 2019 per tornare all’Università a discutere la loro tesi di laurea ed essere proclamate dottoresse magistrali.

Le imprese che vogliono attrarre, trattenere e motivare persone come Denise, Chiara e Fatim devono offrire loro sia posizioni di lavoro interessanti, ricche di contenuto e sfidanti, sia un ambiente di lavoro adeguato. Le politiche di employer branding hanno lo scopo di fare in modo che l’azienda sia riconosciuta e apprezzata come un luogo di lavoro che offre opportunità di sviluppo e un ambiente organizzativo di qualità (non solo professionale). Le azioni di employer branding consistono nell’applicazione dei principi del marketing alla relazione con i collaboratori attuali e potenziali: politiche di internal branding, quando le attività sono rivolte alle persone già impiegate dall’azienda (si pensi alla cura degli ambienti di lavoro, alla gestione dei rituali aziendali, alla comunicazione interna); politiche di external branding, quando si attivano azioni rivolte principalmente ai potenziali nuovi lavoratori. L’employer branding è una decisione strategica, da cui emerge in modo non ambiguo cosa offre l’azienda ai propri collaboratori (che deve essere coerente con cultura, storia, modello manageriale, caratteristiche dei lavoratori, immagine del prodotto e del servizio) e che va trasmessa con gli strumenti corretti al mercato del lavoro (sia interno che esterno) in modo altrettanto coerente al fine di creare progressivamente una reputazione aziendale.

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