PROGETTAZIONE

Avviare un percorso di rigenerazione in 8 mosse

Ance Veneto, con la collaborazione di Civiltà di Cantiere lancia una proposta di metodo sulla rigenerazione urbana invitando le istituzioni chiamate a pianificare, a scegliere e a gestire la trasformazione dell’ex area industriale di Marghera ad adottare un percorso mutuato dalle virtuose esperienze internazionali.

Alfredo Martini

13 SETTEMBRE 2017
venezia, progettazione, sperimentazione e governance

L’individuazione e la condivisione di un modello/percorso di Governance costituisce un passaggio indispensabile per poter realizzare concretamente un processo di rigenerazione urbana attraverso una trasformazione e una valorizzazione di un territorio. La proposta di ANCE Veneto è di utilizzare l’analisi delle esperienze internazionali per mettere a punto questo modello recependo i punti cardine del percorso e renderlo attuabile. Per fare questo è essenziale misurarsi su un caso concreto. La rigenerazione di Marghera costituirebbe un ambito complesso ma proprio per questo adatto a sperimentare la proposta. Il percorso non riguarda l’oggetto della rigenerazione, ovvero cosa si deciderà di fare di Marghera e quale soluzione di sviluppo e  disegno verrà individuato, bensì come si dovrà pervenire alla scelta e come si dovrà gestire e operare per la sua attuazione. Un percorso da sviluppare metodologicamente in 8 mosse.

1. Al primo posto vi è una questione di approccio. Rigenerare un territorio significa innanzitutto definire e condividere un percorso di trasformazione finalizzato a creare nuovo sviluppo. Un approccio che collochi la riqualificazione all’interno di una visione più ampia volta a individuare una nuova vocazione economica. Centrale diventa pertanto la definizione di un percorso che abbia all’origine una riflessione strategica fondata su una attenta e puntuale conoscenza dell’esistente e della sua storia, su cui proiettare una ipotesi fattibile di cambiamento. L’esperienza della Ruhr ci dice come la scelta di affidare l’individuazione dell’obiettivo finale a un ristretto gruppo di personalità autorevoli e competenti si sia dimostrato vincente. Un gruppo di personalità libere da interessi e votati al bene comune, chiamati non solo a scegliere il futuro dell’area ma anche a diventare garanti del percorso fattuale.

2. Essenziale risulta altresì la presenza di una cabina di regia pubblica che promuove l’operazione dal punto di vista urbanistico e strategico e mette a disposizione le risorse necessarie a dare avvio a tutto il processo.

3. Il confronto con quanto avvenuto oltre i nostri confini evidenzia la centralità della pianificazione e che per pianificare sia necessario una flessibilità che risulta del tutto estranea al modello italiano. Qui ci si misura con il passaggio dalla strategia alla sua attuazione attraverso la verifica della fattibilità economica ed urbanistica che evidenzia la necessità di una rilevante revisione del nostro modello basato su una pluralità di piani vincolanti per andare nella direzione di una pianificazione progettuale orientata ad obiettivi di sviluppo. Non rigidità normativa quindi, ma impianto strategico.  Si tratta di aspetti fondamentali che rispondono pienamente a una logica di governance di processi.

4. L’analisi di tutte le esperienze di successo conferma che i processi di rigenerazione sono iniziati con un finanziamento pubblico. La questione delle risorse va affrontata innanzitutto ricorrendo a contributi e fondi europei o relativi alla programmazione nazionale. Solo in seguito, una volta  chiarita e definita la strategia economica ed urbanistica, si aprirà il confronto per il reperimento dei finanziamenti e degli investimenti privati.

5. Una volta definita e condivisa, anche attraverso l’attivazione di modalità trasparenti di concertazione tra pubblico e privato, la strategia economica ed urbanistica, va individuata l’architettura gestionale dei processi di trasformazione vera e propria. Si tratta della fase più delicata come sta a dimostrare la rilevante differenza tra le possibili soluzioni adottate nei diversi esempi internazionali. In Francia e Germania, ad esempio, vengono istituite apposite società a capitale pubblico deputate alla gestione dei finanziamenti ed al controllo dell’interesse generale (Leg e IBA tedesche, SEM e SPL francesi), in Italia questo ruolo è solitamente in mano ai singoli Comuni e alle Regioni o, nel caso di operazioni ad iniziativa privata, fa capo ai singoli investitori. Sulla base della ricerca particolarmente virtuoso, in questo senso, risulta l’esempio tedesco che, attraverso il lavoro delle Leg, non solo gestisce i fondi iniziali stanziati dal Governo, ma permette allo Stato di acquisire i siti de-industrializzati e di bonificarli per realizzarvi direttamente gli interventi o per rivenderli ai privati, in modo da costituire un vero e proprio fondo immobiliare pubblico con cui guidare la trasformazione del territorio. Analogamente, nel caso francese, una società di trasformazione urbana gestisce il finanziamento pubblico sulla base degli stanziamenti degli enti locali, al fine di espropriare o acquisire le aree; la partecipazione di capitali privati alla società che agisce quale general contractor dell’intera operazione, inoltre, garantisce la condivisione degli oneri in fase iniziale del processo, per la realizzazione delle opere preliminari.

6. Ovunque risulta fondamentale l’interazione tra attori pubblici e privati nel mantenimento della chiara distinzione di ruoli e con il rigoroso rispetto delle prerogative di ognuno:

    a. il settore pubblico, anche attraverso società di diritto privato, agisce per perseguire l’interesse generale e mantiene la prerogativa di imporre decisioni e scelte agli investitori;

    b. il settore privato investe e commercializza i risultati dell’operazione, ma la sua libertà di azione è sempre limitata dalla cornice progettuale-normativa decisa in sede pubblica.

7. Un aspetto rilevante riguarda il coinvolgimento attivo della cittadinanza in quanto garantisce partecipazione e condivisione delle azioni. La tendenza è quella di utilizzare comitati specifici, call for ideas e associazioni di quartiere per rilevare le necessità e gli interessi della popolazione sul territorio ma anche di creare piattaforme di scambio con le quali la cittadinanza possa partecipare attivamente al processo di trasformazione e possa sentirsi parte integrante della rinascita del proprio quartiere.

8. Per il successo dell’operazione un ruolo fondamentale lo gioca il marketing territoriale. La linea guida che ha permesso dal punto di vista finanziario la rigenerazione della Ruhr, infatti, non è stata tanto quella dell’attivazione di politiche economiche ad hoc, ma la volontà di creare condizioni territoriali favorevoli per nuovi investimenti, lavorando sulla qualità dello spazio e degli edifici, delle funzioni e dell’offerta culturale tesa alla valorizzazione degli elementi di pregio che rappresentano la storia della regione. In questo ambito un aspetto non secondario è stato l’aver puntato su concorsi internazionali di progettazione, che sviluppano una forte attrattiva turistica, immobiliare e commerciale, in grado di garantire, in termini di indotto, un significativo ritorno dell’investimento nel tempo.

L’invito è posto principalmente al sindaco di Venezia e al Comitato per il Centenario di  Marghera affinché si avvii una sperimentazione basata su un’ampia concertazione con tutti gli stakeholders interessati all’area, dai proprietari al tessuto imprenditoriale, alle reti di rappresentanza come Urbanmeta, o sociali e di rappresentanza della popolazione residente.

La sperimentazione avrebbe inoltre la finalità di verificare i possibili ostacoli e le eventuali criticità legislative e normative evidenziando le eventuali rigidità di carattere urbanistico, sino alla individuazione di soluzioni di maggiore flessibilità, passando dagli strumenti tradizionali (piani regolatori e similari) a nuovi strumenti come i pani di sviluppo territoriale su modelli europei. La sperimentazione vedrà coinvolte le Università locali, mettendo a valore studi, progetti e riflessioni maturate in passato e in corso di elaborazione. Tutto ciò con l’obiettivo finale di offrire al Comune un modello condiviso consentendo l’attivazione di un percorso in grado di garantire quelle certezze che sono essenziali per mobilitare l’investimento privato.

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